埃森哲的咨詢專家研究了1990-1991年美國經(jīng)濟低迷時期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，有一個驚人的發(fā)現(xiàn)：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的最大根本區(qū)別就在于成本管理，企業(yè)一不小心就會陷入成本泥淖——通過裁員降低成本的舉措可以在短期內促進經(jīng)濟增長，但未必會增加長期價值。

　　歷史證明，良好的企業(yè)管理可以把經(jīng)濟低迷的挑戰(zhàn)轉化為成長機遇，而且，在經(jīng)濟低迷期建立的優(yōu)勢更持久。低迷時期的教訓給CEO帶來三個關鍵的提醒：

　　1、經(jīng)濟動蕩期的管理是一種至關重要的商業(yè)能力。

　　2、通過裁員降低成本的舉措是一把鋒利的雙刃劍。

　　3、迎戰(zhàn)經(jīng)濟低迷的秘訣就在于采用逆向思維。

　　低迷時期成本管理的最大誤區(qū)

　　——專訪埃森哲財務與績效管理服務部門執(zhí)行合作人布萊恩。麥卡錫

　　文 ｜ 記者 侯燕俐

　　《中國企業(yè)家》：上個世紀90年代初企業(yè)在經(jīng)濟低迷期運用的智慧是否仍然適用于現(xiàn)在，甚至中國企業(yè)？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)應始終具備以下這些應對競爭的能力：首先，制定策略和創(chuàng)造價值時考慮外部因素，了解企業(yè)在市場、競爭當中的位置，還有宏觀經(jīng)濟狀況，然后利用這些信息對策略進行調整；第二，清楚地了解什么價值對企業(yè)有用，以及這些價值的具體指標，這是他們需要關注的，不論是每日、每周、每月、每季的指標他們都要關注。這樣，就可以依據(jù)這些指標做決策，或改變決策，并且在一些不確定因素中，逐步地修正決策。

　　《中國企業(yè)家》：在你看來，CEO在成本管理上最大的誤區(qū)是什么？

　　麥卡錫：非戰(zhàn)略性的行動。很多企業(yè)采取非戰(zhàn)略性的行動，只是全面削減10％或者15％的成本。之后發(fā)生什么呢？這些企業(yè)確實削減了成本，但是并沒有改變工作方式，結果就是原來削減的那部分成本在工作過程中又產(chǎn)生了?？沙掷m(xù)的管理是指削減成本，之后也不再增加成本，精簡不需要的開支。你能夠削減那部分成本，因為你改變了你的工作模式，減少了工作量，改變你組織工作的方式。因此，你能夠永遠削減掉那部分成本，這些成本將不再產(chǎn)生。

　　《中國企業(yè)家》：裁員成了低迷時期企業(yè)成本管理常用的一項手段，如何理性裁員，避免盲目行為？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)關注整個成本結構，而且尤其重視客戶看重的價值，以及客戶在自己所看重的價值隨著市場發(fā)生改變時的感知如何，由此采取有所側重、有所區(qū)別的方式降低成本。但我們還看到其他公司屬于“被動反應”，盲目削減各種成本，這些戰(zhàn)略可能并不奏效。根據(jù)客戶最關注的方面進行成本削減的公司往往是最終走出經(jīng)濟低迷、獲得成功的公司。

　　此外還得看公司所采取的具體策略是什么，是關注眼前還是重在未來發(fā)展。卓越企業(yè)傾向于基于它們的公司戰(zhàn)略和長期成長眼光來思考每個問題，當然也會進行短期的成本削減，但從長遠的角度來看不會對公司造成損失。這些包括廣告，與成本相關的人的費用、可有可無的項目。事實上，這一時期可以抓住機遇加速公司的發(fā)展，可以購進成本更低的東西，比如資源、人才等比經(jīng)濟周期上升時期更為廉價，吸引人才也會更為簡單。

　　《中國企業(yè)家》：CEO應依據(jù)哪些重要指標決定其低迷時期的成本戰(zhàn)略？

　　麥卡錫：不同公司、行業(yè)的情況不同。以一個大的零售商為例，他們在分析了內部及整體支出趨勢的基礎上，合理化安排促銷支出，看要促銷哪些產(chǎn)品，要在什么時間安排多少人在店鋪里。還有，要看哪些市場可能比其他市場惡化或者恢復速度更快。

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　　裁員“雙刃劍”

　　文 ｜ 詹姆斯。艾利斯 杰伊。亨徹爾 史蒂芬。登曼 謝爾曼。鮑德溫

　　蕭條下最容易降錯成本

　　為了解領先企業(yè)如何在上一次經(jīng)濟低迷時期管理其業(yè)務，我們分析了850家美國公司（于1990-1991年間經(jīng)歷了經(jīng)濟低迷）的財務業(yè)績?；谕顿Y資本回報率（ROIC），我們將這些公司分成下列三類：優(yōu)勝者——在經(jīng)濟低迷后，六年內業(yè)績均優(yōu)于其同行的公司；失敗者——業(yè)界內表現(xiàn)不佳的公司；及表現(xiàn)一般的公司（介于上述兩者之間的公司）。

　　我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝者們不會采取任意的一刀切裁員，甚至不隨意地削減一些顯而易見的開支，如旅游、培訓、營銷，他們非常了解成本優(yōu)化措施的戰(zhàn)略影響及其可持續(xù)性，其結果是：在經(jīng)濟恢復穩(wěn)定后，這些公司處于有利地位，能夠遠遠超越競爭對手。

　　我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)勝者們敢作敢為。在關注當前成本結構的同時，他們也未忽視這一彩頭：為公司及其股東建立可持續(xù)性未來價值。實質上，優(yōu)勝者們總能兼顧近期效益和未來價值，而不是顧此失彼。在加強其戰(zhàn)略地位的同時，優(yōu)勝者們也在其不具有成本優(yōu)勢的業(yè)務領域內實行快速及可持續(xù)成本管理（RSCM）。

　　裁員雙刃劍

　　利用RSCM，我們將關注兩種措施：可加強經(jīng)營優(yōu)勢的措施，及可加強結構優(yōu)勢的措施。

　　經(jīng)營優(yōu)勢：通過實現(xiàn)當前經(jīng)營能力的合理化、簡單化及自動化，加強企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢，從而增加公司利潤和現(xiàn)金流。

　　結構優(yōu)勢：通過確定正確的投資組合、資本結構、組織架構和業(yè)務覆蓋地區(qū)，可支持企業(yè)獲得持久的高效率和長期的業(yè)務發(fā)展，這些措施將加強企業(yè)的結構優(yōu)勢。

　　經(jīng)營優(yōu)勢關注的是企業(yè)的當前狀況，企業(yè)需要回答的問題是：在維持甚至改善客戶服務水平的同時，我們能否做得更好、更快、更??？在不削弱公司成長性的前提下，如何迅速降低成本？在維持客戶服務水平的同時，公司如何提高效率、利潤和現(xiàn)金流？企業(yè)常常因為短期利益而錯降了成本，為避免這種情況，成本縮減應以量化的和分析性的證據(jù)為基礎，以保證公司的可持續(xù)性成功是成本控制日程表上的首要事項。

　　合理的裁員也是成本降低方案的一部分。但是，主要通過裁員大量降低成本會帶來意想不到的后果。圖2表明了我們對于20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結果（這20家公司的平均裁員人數(shù)占其總員工人數(shù)的8％）。與標準普爾90％的收益率相比，歷經(jīng)5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％.

　　采取流程驅動的方法對這些成本進行分析是獲取成功的關鍵。降低成本和增加運營資本的舉措旨在對抗當前的成本和現(xiàn)金流壓力。流程驅動的分析方法可使公司削減隱藏在繁冗機構中的成本，以及各部門間的手工勞動和重復工作。需分析的主要流程包括：從客戶訂單到現(xiàn)金（銷售業(yè)務）、從采購到付款（從采購到應付賬款）、從聘用到退休（像對待客戶一般對待員工的全過程）、從計劃到管理（戰(zhàn)略規(guī)劃到預算到企業(yè)績效管理）。其他可推動企業(yè)產(chǎn)生卓越績效的潛在措施有：改善產(chǎn)品組合優(yōu)化、優(yōu)化管理半徑、調整全球人員及地域分布、營銷費用優(yōu)化，等等。

　　如果這些舉措的實施方法不同，其結果也將大不相同。RSCM并非只是單方面地降低成本，它確實強調降低成本，但并不以犧牲企業(yè)的實力為代價。以營銷為例，透過RSCM，可分析營銷支出總額，其中也包括對于廣告效果的分析。將該支出劃分成用于電視與廣播、新聞報紙或相關的廣告費用后，我們能通過投資回報分析來確定何處具備成本節(jié)約空間，而節(jié)約下來的成本又應當在何處重新配置，甚至可以確定有針對性的成本增加額（這些增加來源于低回報投資的削減）。

　　結構優(yōu)勢則關注企業(yè)當前狀況之外的情況，企業(yè)需要回答的問題是：企業(yè)內部和外部正在發(fā)生些什么？這些事件如何影響到我們當前的業(yè)務模式？展望未來，企業(yè)需要自問：公司業(yè)務的前景如何？為達到這些目標，我們的結構是否正確合理？

　　結構優(yōu)勢可通過有效地管理企業(yè)資產(chǎn)得以加強，共有四類主要結構優(yōu)勢：

　　資本結構

　　組織架構

　　業(yè)務覆蓋地區(qū)

　　業(yè)務組合

　　為獲得結構優(yōu)勢，企業(yè)應評估并優(yōu)化資產(chǎn)的投資組合。以該分析為基礎，企業(yè)應考慮以適當?shù)姆绞礁淖儤I(yè)務結構。這些變革措施包括：進行財務重組以提高資產(chǎn)負債比率、進行組織架構的集中整合及重組以提高靈活性、在調整全球人員及地域分布的戰(zhàn)略基礎上重置有形資產(chǎn)、收購或剝離某些業(yè)務以便重構企業(yè)未來的業(yè)務組合。結構優(yōu)勢的舉措旨在降低成本和業(yè)務運營模式的復雜性，推動長期的利潤增長，并向資本市場展現(xiàn)其在未來數(shù)年內的發(fā)展預期。

　　例如，一家高科技設備生產(chǎn)商為降低不動產(chǎn)成本的30％，制定一項全球資源及地域分布戰(zhàn)略：鑒于流動員工日益增加，應廣泛設置無固定工位的辦公場所；協(xié)調并集中公司總部職能，充分利用低成本地區(qū)開展共享服務，消除重復工作及多余辦公場地。

　?。ㄕ材匪?。艾利斯系埃森哲財務及績效管理部門總經(jīng)理，杰伊。亨徹爾系產(chǎn)品戰(zhàn)略部門高級總監(jiān)，史蒂芬。登曼系財務及績效管理部門高級總監(jiān)，謝爾曼。鮑德溫系通訊和高科技戰(zhàn)略部門執(zhí)行總監(jiān)）

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　　埃森哲的咨詢專家研究了1990-1991年美國經(jīng)濟低迷時期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，有一個驚人的發(fā)現(xiàn)：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的最大根本區(qū)別就在于成本管理，企業(yè)一不小心就會陷入成本泥淖——通過裁員降低成本的舉措可以在短期內促進經(jīng)濟增長，但未必會增加長期價值。

　　歷史證明，良好的企業(yè)管理可以把經(jīng)濟低迷的挑戰(zhàn)轉化為成長機遇，而且，在經(jīng)濟低迷期建立的優(yōu)勢更持久。低迷時期的教訓給CEO帶來三個關鍵的提醒：

　　1、經(jīng)濟動蕩期的管理是一種至關重要的商業(yè)能力。

　　2、通過裁員降低成本的舉措是一把鋒利的雙刃劍。

　　3、迎戰(zhàn)經(jīng)濟低迷的秘訣就在于采用逆向思維。

　　低迷時期成本管理的最大誤區(qū)

　　——專訪埃森哲財務與績效管理服務部門執(zhí)行合作人布萊恩。麥卡錫

　　文 ｜ 記者 侯燕俐

　　《中國企業(yè)家》：上個世紀90年代初企業(yè)在經(jīng)濟低迷期運用的智慧是否仍然適用于現(xiàn)在，甚至中國企業(yè)？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)應始終具備以下這些應對競爭的能力：首先，制定策略和創(chuàng)造價值時考慮外部因素，了解企業(yè)在市場、競爭當中的位置，還有宏觀經(jīng)濟狀況，然后利用這些信息對策略進行調整；第二，清楚地了解什么價值對企業(yè)有用，以及這些價值的具體指標，這是他們需要關注的，不論是每日、每周、每月、每季的指標他們都要關注。這樣，就可以依據(jù)這些指標做決策，或改變決策，并且在一些不確定因素中，逐步地修正決策。

　　《中國企業(yè)家》：在你看來，CEO在成本管理上最大的誤區(qū)是什么？

　　麥卡錫：非戰(zhàn)略性的行動。很多企業(yè)采取非戰(zhàn)略性的行動，只是全面削減10％或者15％的成本。之后發(fā)生什么呢？這些企業(yè)確實削減了成本，但是并沒有改變工作方式，結果就是原來削減的那部分成本在工作過程中又產(chǎn)生了。可持續(xù)的管理是指削減成本，之后也不再增加成本，精簡不需要的開支。你能夠削減那部分成本，因為你改變了你的工作模式，減少了工作量，改變你組織工作的方式。因此，你能夠永遠削減掉那部分成本，這些成本將不再產(chǎn)生。

　　《中國企業(yè)家》：裁員成了低迷時期企業(yè)成本管理常用的一項手段，如何理性裁員，避免盲目行為？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)關注整個成本結構，而且尤其重視客戶看重的價值，以及客戶在自己所看重的價值隨著市場發(fā)生改變時的感知如何，由此采取有所側重、有所區(qū)別的方式降低成本。但我們還看到其他公司屬于“被動反應”，盲目削減各種成本，這些戰(zhàn)略可能并不奏效。根據(jù)客戶最關注的方面進行成本削減的公司往往是最終走出經(jīng)濟低迷、獲得成功的公司。

　　此外還得看公司所采取的具體策略是什么，是關注眼前還是重在未來發(fā)展。卓越企業(yè)傾向于基于它們的公司戰(zhàn)略和長期成長眼光來思考每個問題，當然也會進行短期的成本削減，但從長遠的角度來看不會對公司造成損失。這些包括廣告，與成本相關的人的費用、可有可無的項目。事實上，這一時期可以抓住機遇加速公司的發(fā)展，可以購進成本更低的東西，比如資源、人才等比經(jīng)濟周期上升時期更為廉價，吸引人才也會更為簡單。

　　《中國企業(yè)家》：CEO應依據(jù)哪些重要指標決定其低迷時期的成本戰(zhàn)略？

　　麥卡錫：不同公司、行業(yè)的情況不同。以一個大的零售商為例，他們在分析了內部及整體支出趨勢的基礎上，合理化安排促銷支出，看要促銷哪些產(chǎn)品，要在什么時間安排多少人在店鋪里。還有，要看哪些市場可能比其他市場惡化或者恢復速度更快。

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　　裁員“雙刃劍”

　　文 ｜ 詹姆斯。艾利斯 杰伊。亨徹爾 史蒂芬。登曼 謝爾曼。鮑德溫

　　蕭條下最容易降錯成本

　　為了解領先企業(yè)如何在上一次經(jīng)濟低迷時期管理其業(yè)務，我們分析了850家美國公司（于1990-1991年間經(jīng)歷了經(jīng)濟低迷）的財務業(yè)績?；谕顿Y資本回報率（ROIC），我們將這些公司分成下列三類：優(yōu)勝者——在經(jīng)濟低迷后，六年內業(yè)績均優(yōu)于其同行的公司；失敗者——業(yè)界內表現(xiàn)不佳的公司；及表現(xiàn)一般的公司（介于上述兩者之間的公司）。

　　我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝者們不會采取任意的一刀切裁員，甚至不隨意地削減一些顯而易見的開支，如旅游、培訓、營銷，他們非常了解成本優(yōu)化措施的戰(zhàn)略影響及其可持續(xù)性，其結果是：在經(jīng)濟恢復穩(wěn)定后，這些公司處于有利地位，能夠遠遠超越競爭對手。

　　我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)勝者們敢作敢為。在關注當前成本結構的同時，他們也未忽視這一彩頭：為公司及其股東建立可持續(xù)性未來價值。實質上，優(yōu)勝者們總能兼顧近期效益和未來價值，而不是顧此失彼。在加強其戰(zhàn)略地位的同時，優(yōu)勝者們也在其不具有成本優(yōu)勢的業(yè)務領域內實行快速及可持續(xù)成本管理（RSCM）。

　　裁員雙刃劍

　　利用RSCM，我們將關注兩種措施：可加強經(jīng)營優(yōu)勢的措施，及可加強結構優(yōu)勢的措施。

　　經(jīng)營優(yōu)勢：通過實現(xiàn)當前經(jīng)營能力的合理化、簡單化及自動化，加強企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢，從而增加公司利潤和現(xiàn)金流。

　　結構優(yōu)勢：通過確定正確的投資組合、資本結構、組織架構和業(yè)務覆蓋地區(qū)，可支持企業(yè)獲得持久的高效率和長期的業(yè)務發(fā)展，這些措施將加強企業(yè)的結構優(yōu)勢。

　　經(jīng)營優(yōu)勢關注的是企業(yè)的當前狀況，企業(yè)需要回答的問題是：在維持甚至改善客戶服務水平的同時，我們能否做得更好、更快、更??？在不削弱公司成長性的前提下，如何迅速降低成本？在維持客戶服務水平的同時，公司如何提高效率、利潤和現(xiàn)金流？企業(yè)常常因為短期利益而錯降了成本，為避免這種情況，成本縮減應以量化的和分析性的證據(jù)為基礎，以保證公司的可持續(xù)性成功是成本控制日程表上的首要事項。

　　合理的裁員也是成本降低方案的一部分。但是，主要通過裁員大量降低成本會帶來意想不到的后果。圖2表明了我們對于20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結果（這20家公司的平均裁員人數(shù)占其總員工人數(shù)的8％）。與標準普爾90％的收益率相比，歷經(jīng)5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％.

　　采取流程驅動的方法對這些成本進行分析是獲取成功的關鍵。降低成本和增加運營資本的舉措旨在對抗當前的成本和現(xiàn)金流壓力。流程驅動的分析方法可使公司削減隱藏在繁冗機構中的成本，以及各部門間的手工勞動和重復工作。需分析的主要流程包括：從客戶訂單到現(xiàn)金（銷售業(yè)務）、從采購到付款（從采購到應付賬款）、從聘用到退休（像對待客戶一般對待員工的全過程）、從計劃到管理（戰(zhàn)略規(guī)劃到預算到企業(yè)績效管理）。其他可推動企業(yè)產(chǎn)生卓越績效的潛在措施有：改善產(chǎn)品組合優(yōu)化、優(yōu)化管理半徑、調整全球人員及地域分布、營銷費用優(yōu)化，等等。

　　如果這些舉措的實施方法不同，其結果也將大不相同。RSCM并非只是單方面地降低成本，它確實強調降低成本，但并不以犧牲企業(yè)的實力為代價。以營銷為例，透過RSCM，可分析營銷支出總額，其中也包括對于廣告效果的分析。將該支出劃分成用于電視與廣播、新聞報紙或相關的廣告費用后，我們能通過投資回報分析來確定何處具備成本節(jié)約空間，而節(jié)約下來的成本又應當在何處重新配置，甚至可以確定有針對性的成本增加額（這些增加來源于低回報投資的削減）。

　　結構優(yōu)勢則關注企業(yè)當前狀況之外的情況，企業(yè)需要回答的問題是：企業(yè)內部和外部正在發(fā)生些什么？這些事件如何影響到我們當前的業(yè)務模式？展望未來，企業(yè)需要自問：公司業(yè)務的前景如何？為達到這些目標，我們的結構是否正確合理？

　　結構優(yōu)勢可通過有效地管理企業(yè)資產(chǎn)得以加強，共有四類主要結構優(yōu)勢：

　　資本結構

　　組織架構

　　業(yè)務覆蓋地區(qū)

　　業(yè)務組合

　　為獲得結構優(yōu)勢，企業(yè)應評估并優(yōu)化資產(chǎn)的投資組合。以該分析為基礎，企業(yè)應考慮以適當?shù)姆绞礁淖儤I(yè)務結構。這些變革措施包括：進行財務重組以提高資產(chǎn)負債比率、進行組織架構的集中整合及重組以提高靈活性、在調整全球人員及地域分布的戰(zhàn)略基礎上重置有形資產(chǎn)、收購或剝離某些業(yè)務以便重構企業(yè)未來的業(yè)務組合。結構優(yōu)勢的舉措旨在降低成本和業(yè)務運營模式的復雜性，推動長期的利潤增長，并向資本市場展現(xiàn)其在未來數(shù)年內的發(fā)展預期。

　　例如，一家高科技設備生產(chǎn)商為降低不動產(chǎn)成本的30％，制定一項全球資源及地域分布戰(zhàn)略：鑒于流動員工日益增加，應廣泛設置無固定工位的辦公場所；協(xié)調并集中公司總部職能，充分利用低成本地區(qū)開展共享服務，消除重復工作及多余辦公場地。

　　（詹姆斯。艾利斯系埃森哲財務及績效管理部門總經(jīng)理，杰伊。亨徹爾系產(chǎn)品戰(zhàn)略部門高級總監(jiān)，史蒂芬。登曼系財務及績效管理部門高級總監(jiān)，謝爾曼。鮑德溫系通訊和高科技戰(zhàn)略部門執(zhí)行總監(jiān)）

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　　歷史的教訓：逆向思維者勝

　　文 ｜ 李忠寶 Brian McCarthy

　　經(jīng)濟動蕩期的管理是一種至關重要的商業(yè)能力。在經(jīng)濟低迷期，良好的企業(yè)管理不僅能夠使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異于競爭對手，而且，在經(jīng)濟低迷期建立起來的競爭優(yōu)勢更具有可持續(xù)性。

　　過去十年里創(chuàng)紀錄的經(jīng)濟增長，讓許多管理人員忽視了經(jīng)濟低迷的存在以及如何未雨綢繆、積極應對經(jīng)濟低迷。當前的經(jīng)濟環(huán)境提醒我們：經(jīng)濟動蕩時期的管理是一種至關重要的商業(yè)能力。獲取這種商業(yè)能力的秘訣就在于采用逆向思維，即把經(jīng)濟低迷看做是一個機會，而不是威脅。

　　然而，盡管有相當數(shù)量的企業(yè)管理者認為經(jīng)濟低迷是提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的良機，但他們企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)卻相差甚遠。

　　為什么企業(yè)管理者的觀點出奇一致，而實踐結果卻背離？通過采訪經(jīng)歷了1990-1991年間全球經(jīng)濟低迷期的企業(yè)高管，并結合我們對美國850家企業(yè)財務業(yè)績的分析，我們得出以下幾個結論：

　　通過有效地應對經(jīng)濟低迷，精明的管理者改變了其企業(yè)的競爭地位并創(chuàng)造了價值。

　　勝利者始終會堅持價值管理，當經(jīng)濟低迷時，他們往往會因此脫穎而出。在經(jīng)濟繁榮時期，幾乎所有的企業(yè)都能生存和發(fā)展，而在經(jīng)濟低迷時期，卻只有優(yōu)秀的企業(yè)才能立足。

　　在經(jīng)濟低迷時期，勝利者不是建立其戰(zhàn)略定位，而是鞏固他們已經(jīng)取得的戰(zhàn)略定位。簡單照搬常用的在經(jīng)濟低迷期所采用的戰(zhàn)術并不能完全幫助企業(yè)獲得成功，勝利者往往是利用經(jīng)濟低迷這個機會，鞏固和強化他們已經(jīng)制定的方針和措施。

　　新的逆向思維者

　　那些在1990-1991年經(jīng)濟低迷時期創(chuàng)造了巨大價值的企業(yè)，踐行了一種“返璞歸真”的新逆向思維主義。他們不會為了增長而增長，而是選擇可盈利的增長；他們堅持從投資中獲得價值，無論是投資收購還是投資內部基礎設施建設；他們會根據(jù)以價值為基礎的根本原則而不是根據(jù)金融工程學或華爾街的所謂魔力來建立長久、穩(wěn)固的公司經(jīng)營法則。

　　這些企業(yè)多會在經(jīng)濟形勢好的時候打好基礎，確立自己的領先地位，而在經(jīng)濟低迷時期充分利用這一優(yōu)勢。一家大型金屬企業(yè)的前副總裁講述了其企業(yè)在20世紀80年代后期的情況，“當時行業(yè)正處于增長周期，都在蹺著腿休息和放松。但我們卻不斷地努力攀登高峰，以做好準備應對下一個經(jīng)濟低迷時期。”

　　有三個因素可以將這些具有新逆向思維的企業(yè)同其競爭對手區(qū)分開來：

　　1、在經(jīng)濟繁榮時期專注于創(chuàng)造現(xiàn)金流，以便在經(jīng)濟低迷時期能夠擁有更大的靈活性和雄厚的財力基礎；

　　2、在經(jīng)濟繁榮時期進行戰(zhàn)略性定位，以便能夠利用經(jīng)濟低迷時期繼續(xù)發(fā)展，而不是成為經(jīng)濟低迷的犧牲品；

　　3、在經(jīng)營業(yè)務范圍和經(jīng)營手段上都與眾不同。

　　專注于現(xiàn)金流

　　新逆向思維的管理者往往采用不同于大多數(shù)管理者的財務方案。在業(yè)績突出的企業(yè)中，83％的管理者認為自己采取的財務方案相對保守。在經(jīng)營業(yè)績欠佳的企業(yè)當中，持同樣觀點的高管卻只有45％.經(jīng)濟繁榮時，優(yōu)勝者往往會注重資金積聚，減少債務并專注于現(xiàn)金流，以保持財務的靈活和順暢。他們因此而有更大的自由度、更有利的位置利用經(jīng)濟低迷時出現(xiàn)的良機。德州儀器公司戰(zhàn)略營銷副總裁Doug Rasor表示，由于公司積聚了雄厚的資金實力，因此在經(jīng)濟低迷時期就有能力進行積極擴張。“我認為我們比競爭對手更有能力做一些更具進取性的事情，一旦情況發(fā)生轉變，這種能力會轉化為競爭優(yōu)勢。”

　　雄厚的資金實力，使創(chuàng)新型企業(yè)能夠繼續(xù)投資于企業(yè)未來的增長。他們?yōu)楫a(chǎn)品研發(fā)、拓展以及市場營銷活動提供資金支持。

　　聰明企業(yè)會持有優(yōu)良資產(chǎn)和半流動性資產(chǎn)而不是現(xiàn)金，這樣他們可以獲得財務收益并緩沖業(yè)績下滑。例如，一家大型零售企業(yè)自己擁有店鋪，而不是租賃店鋪或采用特許加盟店鋪——這樣企業(yè)隨時可將店鋪轉變成現(xiàn)金。

　　相比之下，花旗銀行的做法截然不同。由于一直以犧牲現(xiàn)金流和收益率為代價追求市場份額的增長，花旗銀行在1990年陷入困境。

　　在繁榮時期進行戰(zhàn)略性定位

　　我們研究發(fā)現(xiàn)，成功的管理者并沒有預測到下一次經(jīng)濟低迷會何時到來。但他們認為行業(yè)必定會經(jīng)歷興衰浮沉，因此在經(jīng)濟繁榮期，他們就對企業(yè)準確定位。他們如何做到這一點？

　　答案是：制定富有彈性的戰(zhàn)略并堅持這一戰(zhàn)略不動搖；專注于管理好少數(shù)幾個重要業(yè)務；重視被收購企業(yè)的有機增長。也即領導者非常清楚什么樣的價值觀能夠推動自己企業(yè)的發(fā)展，并相應地制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。在許多情況下，這也包括采取與競爭對手截然不同的發(fā)展路線，并抵擋住華爾街對其非常規(guī)姿態(tài)的批判。

　　這一組內的所有企業(yè)管理者，在經(jīng)濟低迷到來之前就已對企業(yè)進行了規(guī)劃。“其戰(zhàn)略應該遠在經(jīng)濟低迷到來之前就已經(jīng)存在。”零售行業(yè)的某位高管強調道，“20世紀70年代后期，我們選擇了一個與競爭對手完全不同的企業(yè)戰(zhàn)略。在整個80年代我們都在推行和貫徹這一戰(zhàn)略，并因此將競爭對手甩在身后。”

　　在經(jīng)濟繁榮時期重新定位的企業(yè)，往往比那些等到經(jīng)濟低迷時期才會痛下決心實施戰(zhàn)略轉型的企業(yè)經(jīng)營得更好。

　　在最近的經(jīng)濟低迷時期，哈拉斯娛樂公司（Harrah's）的首席運營官加里。拉夫曼表示，“公司的經(jīng)營業(yè)績比整個行業(yè)高出一大截。”20世紀90年代中期，哈拉斯娛樂公司將賭場的投資重點放在諸如密西西比州Tunica之類的地方而不是拉斯維加斯，同時將目標客戶鎖定為個人而不是大集團。公司的這些做法受到了許多分析師們的批判，但哈拉斯娛樂公司仍舊堅持建立一種迎合個體消費者而非集團消費者的彈性商業(yè)模式。公司利用一個擁有2500萬人信息的數(shù)據(jù)庫，逐次為其中的一些人創(chuàng)造需求。拉夫曼繼續(xù)說，“為了推動增長，我們始終堅持這個在任何經(jīng)濟環(huán)境下都是充滿活力的戰(zhàn)略。我們的競爭對手更依賴于大集團客戶，可這些大集團客戶往往是集體來，集體去，就很容易出現(xiàn)經(jīng)營空檔。”

　　勝出的企業(yè)往往會推動企業(yè)內部增長而非開展簡單的并購，除非被收購的業(yè)務能夠鞏固既有的業(yè)務。在1990-1991年經(jīng)濟低迷時期，只有8％的勝出企業(yè)加速了收購計劃的實施，相比之下，在失敗企業(yè)當中，加速收購計劃實施的卻高達45％.勝利者非常清楚哪些業(yè)務將推動企業(yè)獲得最大價值，并采取相應的行動。比如，百思買公司也專注于內部增長，并在20世紀80年代后期成了消費電子零售巨頭。

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　　與眾不同

　　在經(jīng)濟低迷時期，優(yōu)勝者和失敗者都會用到如下一些相同的策略，例如：

　　85％的受訪者都在經(jīng)濟低迷時期采取了措施來削減成本、保存現(xiàn)金、停止或推遲不必要的開支。這些管理者告訴我們，在經(jīng)濟低迷時期，員工對于提高內部效率的抵觸情緒會有所下降，管理層可以借機采取一些極端做法，盡管這些做法并不受歡迎，而且在非經(jīng)濟低迷時期還會影響員工的士氣。這就使得企業(yè)能夠削減開支，甚至砍掉一些必不可少的開支。還有一些企業(yè)非常精明，不是采用簡單“一刀切”的方式削減成本：它們只保留關鍵的人員和作業(yè)，而砍掉那些不能帶來收益的職能部門和流程。

　　我們所采訪到的管理者中，沒有一個人認為守舊是可取的。Robert Krebs認為，“你犯下的最大錯誤就是試圖安然度過經(jīng)濟危機。如果保持沉寂，經(jīng)濟也許會重回繁榮，但你卻錯失了變革的巨大良機。”

　　24％的受訪者會購買廉價的資產(chǎn)來推進自己企業(yè)的擴張。一家信息技術服務企業(yè)的董事長說，“我們在20世紀90年代初期實施了第一次大收購，隨后經(jīng)濟形勢就好轉了，直至現(xiàn)在我們再也沒有收購過任何企業(yè)。”AG Edwards公司的首席信息官Mary Atkin坦言，她所在公司的管理層也采用過同樣的方式來招聘稀缺人才，“在經(jīng)濟低迷時期，我們從競爭對手那里招募過來大量的財務顧問。而等到經(jīng)濟回暖后，其他的企業(yè)都不得不支付‘預付款’來雇用獵頭招聘稀缺人才，我們卻從來不需要這樣做。因此我們總是等到經(jīng)濟低迷時騰出崗位來吸引人才。”

　　我們所采訪的每一家企業(yè)（有一家除外）都會積極同華爾街進行溝通，以調整未來現(xiàn)金流的期望值。但是，這些企業(yè)并沒有在投資者溝通方面花費額外的精力，他們認為，投資者溝通是他們平時工作的一部分。

　　這些低迷時期的策略很重要，但并不是競爭價值的推動因子，也沒有將優(yōu)勝者和失敗者區(qū)分開。勝出的企業(yè)往往會采取一些失敗者并不會采用的行動，而正是這些行動強化了他們的戰(zhàn)略地位。

　　經(jīng)營業(yè)績突出的企業(yè)往往會：在遇到麻煩時采取果斷行動；基于對企業(yè)價值創(chuàng)造方式的深刻理解，設定變革優(yōu)先次序；利用獨特的信息系統(tǒng)；與客戶協(xié)同發(fā)展，改善價值定位；制定以盈利為目的的定價策略。