就在3月初的一個下午，本刊編輯部的電話響起，來電者自稱是某知名IT廠商的員工，其所在公司發(fā)郵件通知大家第二天下午兩點都要在座位上，“雖然通知上沒說是什么重要的消息”，但該員工肯定地說：“一定是有關裁員，而且人數(shù)很多，肯定超過20人，但公司并沒有向勞動和社會保障局報告。”

　　他打電話的目的是，希望本刊報道這則“負面”新聞，而這家IT企業(yè)對于員工的揭發(fā)還全然不知。

　　如果這則“負面”新聞上了媒體的版面，此知名IT廠商有沒有能力迅速做出回應，比如在危機發(fā)生后三小時內舉辦新聞發(fā)布會？萬博宣偉國際公關顧問中國區(qū)董事總經理劉希平表示：“能做到這點的企業(yè)不多，但新加坡航空就曾做到過，在空難發(fā)生3小時內就召開新聞發(fā)布會，10天內新聞控制住事態(tài)不再蔓延。”

　　劉希平認為，要做到及時控制事態(tài)發(fā)展，關鍵在于它們內部有一套完整的危機公關機制。西岸奧美總裁周紅旗也表示認同，“關鍵就是建立體系，要很系統(tǒng)地去做。不能朝三暮四，策略變來變去，更不能是老板一拍腦袋就做出決定。”

　　反應迅速 快招源于訓練有素

　　2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客機在臺灣桃園機場起飛失敗墜毀。

　　11月1日凌晨1:10，新航臺灣分公司召開記者會；新航CEO發(fā)表致歉，并宣布支付每人2.5萬美元慰問金。

　　11月2日，新航CEO抵臺，120名新航員工支援。

　　11月4日，新航宣布每人40萬美元賠償金計劃后，報道集中于賠償額度、死傷人數(shù)、乘客背景、失事原因、檢查官起訴、新航背景。

　　11月9日后，報道開始淡化。

　　“新航的動作迅速，不得不讓人服氣。”曾在臺灣中華航空公司參與該公司形象重建項目的劉希平對此印象深刻：劉希平認為，新航能夠迅速反應并不是偶然，而是因為公司內部擁有完善的機制，做過預警模擬訓練。

　　當危機發(fā)生之后，很多事項是早有準備的。例如新航已經掌握所有機場官員的聯(lián)系方式、媒體的聯(lián)系方式；而要發(fā)布的新聞稿也是事先準備好了模板的(包括事實描述航程、機型、乘客人數(shù)等)，空難發(fā)生后只要填空就可以了。

　　此外，態(tài)度誠懇也是為新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，將為每位受難者支付2.5萬美元撫恤金。劉希平認為：“發(fā)生這種重大危機，尤其是人命關天的事，公司負責人一定要站出來。”

　　僅僅做到此遠遠不夠，還要切斷后續(xù)新聞點。劉希平分析：“4天后就宣布每人40萬美元的賠償金額，這個金額是史無前例的，因為新航很清楚賠償金額通常是一個持續(xù)不斷的話題，新航把賠償金額提到這么高，是希望不再有新的新聞點被報道。”

　　與新航發(fā)生危機反而贏得聲譽相反，東芝筆記本則在危機中備受指責。2000年，東芝筆記本由于質量問題，在賠償時“厚此薄彼”而被不少國內消費者質疑。劉希平說：“從剛開始網上有討論他們在美國賠償金額高于國內，直到他們開了新聞發(fā)布會正式作回應大約過了三個星期，中間的這段時間就是讓網民任意評論。當事者如果不主動跟媒體接觸，而媒體又要報道，就自然會找其他渠道，這對企業(yè)是很不利的。”

　　針對預警機制中的注意事項，劉希平提出了幾個要點：首先要求助于一個可信的第三方，比如行業(yè)、政府官員。如果他們對你的企業(yè)不是很了解，不可能在危機發(fā)生的時候出來幫企業(yè)澄清，因為他自己也會擔心信譽受損。他們的言論比較中立，并非偏袒企業(yè)而是講出事實，這些可信的第三方要平時積累，這很重要，發(fā)生危機之后才可以透過他們與大眾溝通。

　　其次，就是重視員工溝通。中小企業(yè)就有上百名員工，大企業(yè)甚至擁有幾十萬名員工。比如EMBA經典案例康泰克，在發(fā)生藥品中毒的事件后就很重視與內部員工溝通事實情況。員工也是一個向外擴散信息的重要渠道，正如本文開篇提到的員工曝料，就是由于企業(yè)沒有重視與員工的溝通才會出現(xiàn)這種情況。

　　如果員工能夠從領導層知道事件真實情況以及解決對策，那他本身以及他們的家人也會了解事件情況。如果輿論中有不正確的信息，這些人首先會做出反駁，劉希平說：“有時企業(yè)的形象大使就是這些家庭。”

　　此外，建立統(tǒng)一規(guī)范的發(fā)言人制度，發(fā)生危機了到底由誰說？說什么？對此周紅旗認為不少企業(yè)溝通策略就存在問題：“有些企業(yè)認為要低調，但是低調不代表封閉和躲避，要有個體系。如果老板不愿意出來講，公關經理可以代表公司與媒體、公眾溝通，要建立溝通關系，即使沒有更多信息可以透露，至少可以辟謠，并不是企業(yè)低調就不需要公關。而高調的企業(yè)，有可能就是老總到處跑、到處說，那也是不行的。”一向密不透風的華為在經受了跳樓門、辭退門等風波后，也終于不再三緘其口，逐漸與媒體、大眾建立關系。

　　宣亞國際傳播集團首席戰(zhàn)略官劉新華接觸過不少容易爆發(fā)危機事件的客戶，如酒店、石油、醫(yī)藥等企業(yè)，它們每年都會做預警培訓。“其實像這類企業(yè)反而很少遇到特別重大的信任危機，因為他們所處的行業(yè)導致他們非常重視預警機制的建設，防患于未然。”劉新華說。

　　劉新華還舉了家樂福的案例，抵制危機出現(xiàn)后家樂福就迅速地與政府進行溝通，澄清自己的立場，再由政府與公眾進行溝通。

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　　他打電話的目的是，希望本刊報道這則“負面”新聞，而這家IT企業(yè)對于員工的揭發(fā)還全然不知。

　　如果這則“負面”新聞上了媒體的版面，此知名IT廠商有沒有能力迅速做出回應，比如在危機發(fā)生后三小時內舉辦新聞發(fā)布會？萬博宣偉國際公關顧問中國區(qū)董事總經理劉希平表示：“能做到這點的企業(yè)不多，但新加坡航空就曾做到過，在空難發(fā)生3小時內就召開新聞發(fā)布會，10天內新聞控制住事態(tài)不再蔓延。”

　　劉希平認為，要做到及時控制事態(tài)發(fā)展，關鍵在于它們內部有一套完整的危機公關機制。西岸奧美總裁周紅旗也表示認同，“關鍵就是建立體系，要很系統(tǒng)地去做。不能朝三暮四，策略變來變去，更不能是老板一拍腦袋就做出決定。”

　　反應迅速 快招源于訓練有素

　　2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客機在臺灣桃園機場起飛失敗墜毀。

　　11月1日凌晨1:10，新航臺灣分公司召開記者會；新航CEO發(fā)表致歉，并宣布支付每人2.5萬美元慰問金。

　　11月2日，新航CEO抵臺，120名新航員工支援。

　　11月4日，新航宣布每人40萬美元賠償金計劃后，報道集中于賠償額度、死傷人數(shù)、乘客背景、失事原因、檢查官起訴、新航背景。

　　11月9日后，報道開始淡化。

　　“新航的動作迅速，不得不讓人服氣。”曾在臺灣中華航空公司參與該公司形象重建項目的劉希平對此印象深刻：劉希平認為，新航能夠迅速反應并不是偶然，而是因為公司內部擁有完善的機制，做過預警模擬訓練。

　　當危機發(fā)生之后，很多事項是早有準備的。例如新航已經掌握所有機場官員的聯(lián)系方式、媒體的聯(lián)系方式；而要發(fā)布的新聞稿也是事先準備好了模板的(包括事實描述航程、機型、乘客人數(shù)等)，空難發(fā)生后只要填空就可以了。

　　此外，態(tài)度誠懇也是為新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，將為每位受難者支付2.5萬美元撫恤金。劉希平認為：“發(fā)生這種重大危機，尤其是人命關天的事，公司負責人一定要站出來。”

　　僅僅做到此遠遠不夠，還要切斷后續(xù)新聞點。劉希平分析：“4天后就宣布每人40萬美元的賠償金額，這個金額是史無前例的，因為新航很清楚賠償金額通常是一個持續(xù)不斷的話題，新航把賠償金額提到這么高，是希望不再有新的新聞點被報道。”

　　與新航發(fā)生危機反而贏得聲譽相反，東芝筆記本則在危機中備受指責。2000年，東芝筆記本由于質量問題，在賠償時“厚此薄彼”而被不少國內消費者質疑。劉希平說：“從剛開始網上有討論他們在美國賠償金額高于國內，直到他們開了新聞發(fā)布會正式作回應大約過了三個星期，中間的這段時間就是讓網民任意評論。當事者如果不主動跟媒體接觸，而媒體又要報道，就自然會找其他渠道，這對企業(yè)是很不利的。”

　　針對預警機制中的注意事項，劉希平提出了幾個要點：首先要求助于一個可信的第三方，比如行業(yè)、政府官員。如果他們對你的企業(yè)不是很了解，不可能在危機發(fā)生的時候出來幫企業(yè)澄清，因為他自己也會擔心信譽受損。他們的言論比較中立，并非偏袒企業(yè)而是講出事實，這些可信的第三方要平時積累，這很重要，發(fā)生危機之后才可以透過他們與大眾溝通。

　　其次，就是重視員工溝通。中小企業(yè)就有上百名員工，大企業(yè)甚至擁有幾十萬名員工。比如EMBA經典案例康泰克，在發(fā)生藥品中毒的事件后就很重視與內部員工溝通事實情況。員工也是一個向外擴散信息的重要渠道，正如本文開篇提到的員工曝料，就是由于企業(yè)沒有重視與員工的溝通才會出現(xiàn)這種情況。

　　如果員工能夠從領導層知道事件真實情況以及解決對策，那他本身以及他們的家人也會了解事件情況。如果輿論中有不正確的信息，這些人首先會做出反駁，劉希平說：“有時企業(yè)的形象大使就是這些家庭。”

　　此外，建立統(tǒng)一規(guī)范的發(fā)言人制度，發(fā)生危機了到底由誰說？說什么？對此周紅旗認為不少企業(yè)溝通策略就存在問題：“有些企業(yè)認為要低調，但是低調不代表封閉和躲避，要有個體系。如果老板不愿意出來講，公關經理可以代表公司與媒體、公眾溝通，要建立溝通關系，即使沒有更多信息可以透露，至少可以辟謠，并不是企業(yè)低調就不需要公關。而高調的企業(yè)，有可能就是老總到處跑、到處說，那也是不行的。”一向密不透風的華為在經受了跳樓門、辭退門等風波后，也終于不再三緘其口，逐漸與媒體、大眾建立關系。

　　宣亞國際傳播集團首席戰(zhàn)略官劉新華接觸過不少容易爆發(fā)危機事件的客戶，如酒店、石油、醫(yī)藥等企業(yè)，它們每年都會做預警培訓。“其實像這類企業(yè)反而很少遇到特別重大的信任危機，因為他們所處的行業(yè)導致他們非常重視預警機制的建設，防患于未然。”劉新華說。

　　劉新華還舉了家樂福的案例，抵制危機出現(xiàn)后家樂福就迅速地與政府進行溝通，澄清自己的立場，再由政府與公眾進行溝通。

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　　妙招轉危為機 轉變態(tài)度是關鍵

　　記者采訪的幾位公關專家都提到“態(tài)度是關鍵”，而國內的企業(yè)往往抱著僥幸的心態(tài)去處理危機，其中就講到了這樣一個案例。

　　某乳品企業(yè)主要生產液態(tài)奶，最初在奶粉中查出三聚氰胺，該企業(yè)并不在名單中，但其液態(tài)奶中也含有三聚氰胺，公關公司給該乳品企業(yè)提出建議：主動發(fā)出公告，排查所有產品，將有問題的產品下架。

　　該公關公司知情人士透露：“當時我們告訴這家公司，自己發(fā)布公告要比被央視曝光效果更好，此外產品下架能夠營造出企業(yè)負責的形象，當時企業(yè)老板聽了覺得我們說的有道理，但是他心里還存在僥幸，萬一沒有查液態(tài)奶就相安無事了。”而緊隨其后的就是國家有關部門對液態(tài)奶的檢查，該企業(yè)出現(xiàn)在中央電視臺曝光的含有三聚氰胺的產品名單上。

　　另外一些已經有品牌知名度的企業(yè)，認為自身的品牌有一定的影響力，忽視了消費者的感受。例如SK-II，寶潔認為SK-II產品質量過硬，不存在問題，所以最初的態(tài)度很強硬，退貨門檻非常高。然而，對于消費意識正在崛起的中國消費者而言，他們收入增加的同時也對產品質量開始關注，在這樣的情況下，周紅旗認為：“道歉是很重要的。”

　　對此劉新華也持同樣觀點，在事件發(fā)生的第一時間，當輿論導向已經非常明確時，絕不可以唱反調，即使你的觀點有其道理：“在輿論的壓力下最終往往只能道歉，但是到最后才道歉，往往大家并不買帳。”

　　劉希平認為，在這方面肯德基就非常明智：“肯德基遇到的兩個比較大的問題，一個就是蘇丹紅，另一個就是前兩年的勞資糾紛，肯德基很快就公開道歉。”

　　而事實上，只有心態(tài)正確才有可能轉危為機。劉新華就認為：“如果不是SK-II抱著大品牌的優(yōu)越感，它完全可以化解危機甚至在銷售上不受太大影響。因為企業(yè)出現(xiàn)危機時往往已經得到大量的關注，如果這個時候能夠迅速拿出解決方案，可能會把原有的危機規(guī)避掉，反而能帶來很好的效益。而家樂福在遭遇抵制危機后就迅速推出了促銷活動，據了解其銷售額不降反升。”

　　轉危為機的案例還有很多，在劉新華服務過的客戶中就有這樣的例子。澳大利亞某家煤氣公司曾經發(fā)生爆炸事故。爆炸之后該公司不僅公開道歉，還推行了很多公眾教育，在這之后還有一套新的防護體系告訴用戶如何使用煤氣，如何保護家人安全。幾個月后該煤氣公司銷售額反而上升。

　　巧招更新傳播方式 積極溝通最重要

　　為什么最近企業(yè)危機頻發(fā)？對此不少專家都認為這與企業(yè)溝通手段失誤有關。以往企業(yè)對信息享有霸權，長久以來的信息不對稱讓消費者在很長一段時間內沒有知情權，當他們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網之后，情況發(fā)生了變化，甚至還出現(xiàn)了像“人肉搜索”這樣的極端現(xiàn)象。

　　從事危機公關工作近十年的劉新華不客氣地提醒企業(yè)：“在這個資訊高度透明化的時代，企業(yè)原來的那些武裝都是‘皇帝的新衣’。”面對新的社會環(huán)境，企業(yè)也該重新審視自己公關的戰(zhàn)略，最重要的內容就是與利益相關方建立良好的溝通方式。

　　首先要重視的就是與消費者建立良好的溝通，劉新華認為：“很多企業(yè)與消費者的溝通方式存在問題。首先忽略了直接溝通，這就會產生一定的問題：企業(yè)認為他和媒體溝通了，消費者就一定會知道，但現(xiàn)在信息的不對稱逐漸被打破了，消費者不再是傳統(tǒng)媒體說什么就信什么，尤其在涉及到他所使用和消費的產品時。”

　　在信息發(fā)達的今天，消費者本身有使用經驗，也會透過互聯(lián)網從社區(qū)了解到許多有關信息，企業(yè)能夠影響消費者接受企業(yè)的言論、乃至產生購買行為變得越來越難。在這種新環(huán)境下，公關的角色必須有所轉變。以往公關公司常常會幫助企業(yè)去做信息的控制，在哪些媒體上發(fā)布怎樣的言論，而現(xiàn)在要有一個全面的策略。

　　首先，要關注那些曾經被忽視的信息源，例如用戶產生資源的社會媒體、論壇。例如抵制家樂福最初就是從網絡論壇上蔓延開來，再到手機短信轉發(fā)。所以劉新華的建議是要有一個機制能和消費者直接溝通，重視互動媒體的動向。

　　而具體溝通方式也要有所改變。首先要扮演一個傾聽者的角色，如果言論帶有過多做廣告的色彩，那么發(fā)布言論者的IP馬上就被論壇版主封掉；此外，還要熟悉網絡語言，要知道和網民討論什么樣的話題，如何能夠使你的題材和他們產生關聯(lián)，詞不達意往往會使社區(qū)里的人產生反感。

　　其次，要了解在網絡上誰是意見領袖，對此劉新華深有感觸，“最有效的溝通方式往往不是品牌自己直接來說，而是通過網絡上的輿論領袖來影響其他網民，比公司自說自話更有效。”

　　此外，對于國外一些企業(yè)而言，他們已經不僅僅是透過互聯(lián)網與消費者和用戶溝通、去解決產品和服務缺陷，甚至可以幫助企業(yè)改進。最近在白領中迅速躥紅的社交網站開心網，就在首頁明顯位置設置鏈接“給我們提意見”，并且會在頁面上顯示做了哪些改進，事實上這一溝通機制不僅很好地把不滿意見控制在了可調節(jié)的范圍，也是很有效的“眾包”(Crowd-sourcing，指一個公司或機構把過去由員工執(zhí)行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的大眾網絡的做法。)，更好地完善了服務。

　　事實上，關注網絡傳播也將慢慢成為一種趨勢，2008年8月6日Google發(fā)布的這項新服務似乎就在透露著這個信息：Google Insights可以提供從2004年至今的Google搜索數(shù)據，而具體內容則包括不同的國家或地區(qū)、不同的網站內容分類以及相關關鍵詞等。這可以幫企業(yè)了解到什么樣的話題由什么人去傳播，其中哪些話題產生了影響，影響究竟有多大。

　　對此劉新華評論道：“原來很簡單，就是媒體發(fā)了多少篇稿子、在什么樣的媒體上發(fā)。但今天除了發(fā)這些稿子之外，還要懂得讓傳播內容易于被搜索引擎所識別和收錄，同時溝通的話題和表達方式，也要被消費者所接受。”

　　然而說到底，公關所能做的似乎不少，但幾位公關界資深人士都表示“公關不是救火”，所謂救急不救窮，只有企業(yè)內部管理、產品質量等關鍵環(huán)節(jié)不出現(xiàn)重大缺失時，公關才能幫助企業(yè)緩沖突發(fā)危機帶來的影響。